1、公司策略层面控制模式在股份制商业银行中的应用

（一）公司策略层面三种控制模式

依据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝尔分辩出三种管理控制模式：策略规划型，财务控制型、策略控制型模式。

1、策略规划型

在策略规划种类中，总部和业务单位的关系是：总部是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，用正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进行指挥、协调和控制。

2、财务控制型

总部与业务单位之间只是财务上的关系，总部基本上不干预业务单位的商品和市场策略。总部的职责限于设定财务目的、分配资源、评估营业额与对营业额差的部门进行干涉，这类干涉一般也仅限于更换业务单位的主管，而不是命令业务单位调整策略。因此，设定营业额目的是非常重要的机制。

3、策略控制型

策略控制总部发挥着策略影响者有哪些用途。总部发挥用途的方法并非向业务单位强制下达整体计划，相反，策略控制的达成靠的是在总部拟定的界限内和在总部既定方针的规范下，各业务单位就策略达成一致。

（二）策略规划型模式在外资银行中的应用

1、大总行、大部门、小分行的策略规划型模式

美国、德国等欧美国家与新加坡、日本等亚洲国家的商业银行现在都采取“大总行、大部门、小分行”的结构。银行的分行非常小，职能单一，业务集中在总行大部门完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。如美联银行总计7万多名职员，资本市场部门有1.3万人，零售业务部门有2.4万人，一个业务部门就是一个业务系统，银行高度看重部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通过各职能部门来达成。这种结构有益于提升效率、控制风险、减少本钱。

2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理规范

在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支机构只不过一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行，原则上只设立与销售有关的部门， 一些综合性的管理职能，如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总行派出职员或在当地招聘职员到分行工作。一些集中式的业务中心，如电话银行中心、网银中心、信用证处置中心由总行直接领导。

2、国内商业银行管理控制模式近况

在国内多数商业银行中，银行总行与分支机构的策略控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就地区内中资银行绩效考核体制进行的专题调查中，都不同程度地反映了目前国内银行重财务指标考核的倾向。

常见的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种考核指标，这类指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分行再下达分解指标到支行。总行对分行的营业额考评依据指标完成状况实行。总行大多缺少明确的策略规划和市场定位，对分行的授权非常大，对分行的控制弱。

应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构的市场意识，打破了“大锅饭”的分配方法。但因为多数商业银行的总行并没拥有运用这种控制模式的条件，在运行中，总是出现失去控制的状况，导致经营中的风险没办法评估和预警。国内银行业中的不少金融案件与财务控制型模式有较大关系。

国内商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于：

1、国内商业银行业务数据信息管理软件缺少，管理层次多，总行难知道分支行的真实业务状况。

2、授权带来的业务分散需要分支行业务职员拥有好的专业素质和职业道德。但事实上，很多分支行不拥有这个条件。

3、考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变相的高息揽存、贷款借新还旧、借助银行承兑汇票操作虚增存款等。

4、总行策略规划和市场定位的不清楚致使商业银行业务趋同，角逐范围集中和非理性角逐出现。

3、策略规划型控制模式在国内商业银行中的尝试

近年来，国内商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全方位本钱管理，在机构设置、业务步骤等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加大垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，根据“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。

总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试策略规划型控制模式。深圳进步银行的改革就是一例。

2002－2004年，深进步的资本充足率从9.4％降到2.3％，不好的贷款率从10.29%升到11.41%，资产情况在中国各股份制银行中排在末位。
2004年底，深进步推行“One Bank”计划，加强了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深进步的财务指标出现好的变化。

2005年底，营业收益、税前收益和净收益较2004年分别增长3％、28％和19％；不好的贷款率从2004年年底的11.4％降至9.3％，核心资本充足率从2.32％提高至3.71％。

2006年首季，深进步每股收益0.113元，每股净资产2.71元，净资产收益率4.19%.

另外，深进步与通用电气买家金融集团签署了策略合作协议，一同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿USD认购深进步新发行股份。

因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深进步的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪觉得，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了不少新手段，包含整顿其资产负债表、打造更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这类手段颇为全方位而具针对性，长期而言，应该能够帮助提升深进步的经营水平。

“One Bank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“One Bank”计划包含：一致的服务界面、一同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作步骤、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

深进步推出了授信风险垂直管理体系和计划财会垂直管理体系，目的是增强总行的控制力和实行力，其操作模式是在总行设置实行总监，在分支机构设置实行官，推行独立决策，专业管理。总行收紧对分支机构的封控和财务控制。

当然，控制模式的改革涉及到整个机构的全方位改革，商业银行应该有计划地逐步推行。